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Hace unas semanas hablábamos en este mismo post del Change Management, una serie de procesos destinados a guiar a una organización y a las personas que la componen hacia la nueva (y deseada) posición en el mercado.
Hoy vamos a hablar más en profundidad de una de las barreras con las que puede encontrarse un directivo que quiera implementar estos procesos en una organización: la resistencia al cambio.
Muchas personas en las organizaciones temerán los cambios por una razón muy sencilla: se sentirán amenazados por ellos. Creerán que su puesto de trabajo corre peligro o que se les va a exigir una serie de aprendizajes que ya no son capaces de llevar a cabo.
Como siempre, un buen líder debe ser capaz de vencer estas resistencias mediante la persuasión, la flexibilidad y un carácter decidido.
Signos de resistencia
Hay algunas señales que nos pueden indicar que estamos chocando con resistencia a la hora de dar un giro a la actividad de la empresa. Las principales son:
Cuchicheos y rumores
El control de la comunicación es clave para evitar suposiciones, rumores, cuchicheos y otras formas en que la información, desvirtuada, puede correr por las organizaciones. Si ante el anuncio de un cambio, los rumores se disparan y las reuniones extra oficiales en pasillos y corrillos crecen en número, podemos estar seguros de que vamos a contar con resistencia al cambio anunciado.
Retos
Es bastante usual que los trabajadores más descontentos con el nuevo rumbo reten al líder, le desafíen en privado o en público para hacerle perder los papeles o para que revele lo que ellos consideran que está ocultando a los demás. En estos casos, paciencia y comunicación son clave. Y separar al causante del problema para tratar con él la situación cara a cara.
Zancadillas
Igual que habrá retos, habrá zancadillas y palos en la rueda. Muchas veces se producirán solo como lentitud en los procesos o quejas, pero en otras consistirán en auténticos sabotajes y desobediencia radical. En estos casos, ser firme y cortar de raíz la situación es clave. Es el momento de un liderazgo más fuerte e incluso un poco agresivo.
Quejas y desánimo
Va a ser siempre el principal signo de disconformidad y de que habrá resistencia al cambio. Las quejas pueden tener causas variadas, como veremos a continuación, pero su presencia, en forma de desánimo o de protestas directas o indirectas serán un indicativo claro de que algo no va bien y de que el equipo puede poner frenos a nuestra intención de dar un golpe de timón.
Justificaciones razonadas para oponerse al cambio
Las cosas no van tan mal
Muchos trabajadores creerán que el camino de la compañía no es el equivocado o que, por lo menos, la situación no es tan grave que exija cambios drásticos. Considerarán que los directivos y responsables exageran, sobre todo, si el cambio se produce con mucha antelación respecto a unos malos resultados sectoriales o particulares que solo los grandes líderes verán ya en el horizonte. Como en tantas otras ocasiones, la transparencia puede ser la mejor arma para vencer esta resistencia.
Yo hago bien mi trabajo
Para muchos empleados, pedirles un cambio será como enmendar toda su actividad, como decirles que no están haciendo bien su trabajo, cuando lo cierto es que en muchas ocasiones la decisión de cambio puede no venir motivada por un mal desempeño profesional, sino por causas exógenas: crisis, agotamiento de un sector o grandes cambios tecnológicos. Sin embargo, psicológicamente si un empleado percibe que se está poniendo en duda su capacidad, puede presentar más resistencia al cambio que si se le explican las causas objetivas que hacen necesario ese cambio.
No entiendo dónde se quiere llevar la empresa
Un mal endémico, sobre todo en generaciones anteriores a la actual, era la del líder que no compartía sus decisiones con el equipo y dejaba a este a ciegas sobre sus propósitos y objetivos para la empresa. Comunicar bien dónde se quiere situar a la compañía en el medio y largo plazo es fundamental para vencer esta resistencia que nace del desconocimiento y, por lo tanto, del temor a lo desconocido.
Están cometiendo un error
Esta es quizá la justificación racional más difícil de vencer, porque parte de un íntimo convencimiento por parte del trabajador de que el líder o los líderes se están equivocando, y de que el destino hacia el que dirigen a la compañía solo traerá traumas, dolor, despidos… esfuerzos inútiles. En estos casos la transparencia y la comunicación chocan con ese convencimiento íntimo que puede caer, incluso, en la arrogancia. En estos casos, lo más importante es controlar que ese desencanto se traslade a quienes en el equipo no comparten una visión tan negativa.
La naturaleza de la resistencia al cambio: instinto y miedo
Además de las causas más o menos razonadas, que no racionales, existen otras más naturales, más instintivas, para rechazar el cambio. Estas son las principales:
Miedo
Es uno de los grandes frenos psicológicos del ser humano. No es un miedo “racional” a un futuro incierto, a no ser capaz de cumplir con las expectativas depositadas en nosotros. Es un temor profundo e irracional a lo desconocido, que es biológicamente explicable puesto que la ciencia nos enseña que, como cualquier animal, el ser humano es un animal que gusta de sentirse adaptado a un entorno y confiado en él. Cualquier cambio de las circunstancias puede ser motivo de zozobra y angustia para él. El trabajo psicológico del líder es clave en estos casos.
Comodidad
En línea con lo anterior, las personas suelen acomodarse a un trabajo cuando llevan realizándolo durante mucho tiempo. Los últimos años han demandado un tipo de trabajador en formación continua y con mentalidad y aptitudes flexibles, pero todavía son muchos quienes después de décadas realizando un mismo trabajo no pueden o no quieren (pero no quieren de una manera inconsciente, casi instintiva) afrontar nuevos retos o someterse a un proceso de reciclaje. Dar facilidades al cambio y tener paciencia es fundamental en estos casos.
Creencias y valores
Aunque no suele ocurrir muy a menudo, un nuevo rumbo de la empresa puede chocar con las creencias y valores de uno o varios miembros de la compañía. En este caso, si después de una conversación transparente y sincera por ambas partes la resistencia al cambio perdura quizá lo más razonable, para no herir sensibilidades ni obligar a nadie a elegir entre su salario y sus principios, sea buscar una salida pactada.
