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Pocos autores hay tan influyentes como Michael Porter en el área del Management. Sea a favor o en contra, sus obras han suscitado millones de reacciones y se estudian en las escuelas de negocio de todo el mundo.
En este post me gustaría repasar algunas de sus aportaciones a la dirección y gestión de empresas partiendo de un concepto clave para él: la estrategia competitiva.
¿Quién es Michael Porter?
Porter es catedrático en una de las escuelas de negocios más prestigiosas del planeta: la Escuela de Negocios de Harvard. Además, dirige el Institute for Strategy and Competitiveness en esta escuela de negocios.
Porter es también uno de los pensadores más destacados del mundo en todo lo referente a gestión y competitividad, hasta el punto de ser considerado como el padre de la estrategia empresarial moderna.
Autor de 18 libros –y de más de 125 artículos académicos− su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, es un bestseller traducido a más de 27 idiomas y con más de 60 ediciones en su país natal, los Estados Unidos.
La estrategia competitiva
En su obra cumbre, Michael Porter señala que hay al menos tres tipos de estrategias que pueden lograr para las empresas una ventaja competitiva. Estas estrategias son: ser el mejor en precio, la diferenciación en aspectos clave y la segmentación del mercado (o el enfoque estratégico).
Vamos a adentrarnos en cada una de ellas.
Una cuestión de precio
Ser el líder en precio puede ser una estrategia exitosa, aunque es un camino arduo ya que solo uno puede ser el más barato. A nivel estratégico, el objetivo es crecer hasta tal punto que se puedan lograr economías de escala que puedan ser empleadas para producir grandes volúmenes a bajo costo.
Con esta estrategia, los márgenes son más estrechos, pero la cantidad es mayor, lo que permite altos flujos de ingresos y, sobre todo, de facturación.
En ciertos sectores y en momentos de caída drástica del consumo –como la situación vivida a raíz de la pandemia− estos sectores, si no están un área económica clave, pueden sufrir mucho y al no tener productos / servicios de alto valor añadido (pocas facturas, pero de alto valor) pueden hundirse rápidamente, especialmente si no saben adaptar rápidamente su producción a la situación de crisis, es decir, reducir la producción hasta ajustarla a la demanda, de modo que no haya un exceso de producción que arruine a la compañía.
Ser diferente
Ser diferente es la estrategia preferida de los responsables de marketing. Cuando no puedes competir en precio tienes que ser capaz de diferenciarte de otra manera. Ser, como decía otro libro de éxito a comienzos del siglo XXI, La vaca púrpura.
Diferenciándote podrás crear una oferta de servicios o productos únicos. La diferenciación puede estar en el producto, en el servicio, en la atención al cliente, en la posventa… incluso puede ser un intangible: que relacionen tu marca con unos valores diferentes o más sólidos que los de la competencia. Tu diferencia puede ser el ser percibido como cercano, contemporáneo o novedoso.
De hecho, estos intangibles son de más valor en algunos segmentos que las propias innovaciones materiales ya que son más difíciles de copiar, pues responden a un posicionamiento estratégico que lleva años lograr y que no es fácilmente replicable. El caso paradigmático sería la empresa Apple bajo el liderazgo de Steve Jobs.
Segmentar el mercado
Esta estrategia es la que presenta, de las tres, un alcance más limitado por su propia naturaleza. Las otras dos se dirigen a controlar o cooptar la mayor cuota posible de un mercado completo, mientras que esta estrategia se basa en un enfoque estratégico que permita ser líder de un nicho más pequeño, de lo que podríamos denominar un submercado.
A cambio, presenta algunas ventajas como, por ejemplo, una menor competitividad, ya que te convertirás en un player muy especializado; y por otro lado, una posición más sólida en los momentos de zozobra económica, ya que un especialista suele basar sus beneficios en el valor añadido, en el expertise que se le supone y, por lo tanto, su ticket medio suele ser mucho más alto que el líder en precio y su diferenciación es, precisamente, la de ser el mejor en un submercado concreto.
En su libro, Michael Porter advierte de que las empresas que tratan de lograr el éxito a través de las dos primeras estrategias se arriesgan a caer en lo que denomina el “agujero del medio”; y llegar a señalar que, desde su óptica personal, la especialización es el enfoque estratégico ideal incluso si en un primer momento puede no parecerlo.
Cómo evitar el agujero del medio
La expresión inglesa “the hole in the middle” le sirve a Porter para designar el problema que afectaría a lo que podríamos denominar la clase media empresarial, es decir, aquellas empresas que ni son líderes en precio ni tienen una cuota de mercado especializado lo bastante alta, es decir, que no son líderes en un nicho concreto.
En mercados poco competidos el riesgo de caer en este agujero no es tan alto, pero en sectores económicos con mucha competencia todos aquellos que no logren ser los más baratos, diferenciarse adecuadamente por algún valor (material o no) o, bien descubrir o crear un submercado en el que convertirse en líderes, pueden despeñarse por el agujero.
Según Porter, la investigación empírica sobre el impacto en las ganancias de la estrategia de marketing permite ver que las empresas que logran una alta cuota de mercado acaban siendo también las más rentables, pero también logran una alta rentabilidad las empresas especializadas que tienen una cuota de mercado muy baja pero muy específica.
Las primeras tienen éxito porque siguen una estrategia de liderazgo en precio, mientras que las empresas especializadas tienen éxito porque emplean la segmentación o diferenciación del mercado para centrarse en un nicho de mercado pequeño pero rentable, sacando además su labor con equipos más pequeños y menor infraestructura.
Las empresas menos rentables son, como hemos dicho, las empresas intermedias ya que no cuentan con una estrategia definida, es decir, ni son las más baratas, ni se diferencias por nada, ni lideran un nicho dentro de su sector. Para estas, cualquier zozobra puede ser definitiva.
